En 2009 Burson-Marsteller realizó un estudio de las 100 empresas incluidas en el ranking de la revista Fortune para determinar si usaban redes sociales y cómo lo hacían. Fue un estudio interesante, pues demostró que Twitter era la plataforma preferida.

A finales del año pasado, compilamos datos de las 100 compañías globales del ranking de Fortune. El estudio fue lanzado hoy y muestra que 79% de las empresas incluidas están usando al menos una de las redes sociales consideradas –  Facebook, Twitter, YouTube y blogs corporativos. La encuesta identificó que 65% están usando Twitter, 54% tienen una página de Fans en Facebook, 50% están en YouTube y sólo 33% tienen un blog corporativo que pudimos encontrar fácilmente.

Resulta interesante que sólo 20% de las compañías estudiadas están usando las cuatro plataformas para involucrar interesados. Esto me sorprendió porque la oportunidad en redes sociales es la de pasar tiempo donde aquellos potenciales interesados están y compartir mensajes en la manera en que estos se sientan más cómodos. Idealmente, las compañías deben contrastar las opciones con sus objetivos de negocio y escoger aquellas que se acoplen mejor a sus necesidades. Sin embargo, rara vez una sola plataforma cumplirá con todas las necesidades de una compañía multinacional. La clave del éxito en redes sociales es el uso de diversas plataformas con el fin de sacar el mayor provecho y crear relaciones a través de redes sociales que construyan credibilidad para las compañías y las marcas.

Otro resultado interesante arrojado a partir del estudio es sobre los empleados potencialmente “renegados”. Con frecuencia, los empleados crean páginas en las redes sociales en nombre de las compañías, algunas veces de manera ajena a sus funciones y definitivamente sin un lineamiento corporativo. Estas páginas pueden crear confusión en los mensajes y transmitir mensajes negativos de la compañía si dejan de ser alimentadas. Es un reto interesante para las compañías de hoy el pensar en cómo se les puede otorgar una voz a sus empleados, pero hacerlo dentro de un  marco corporativo razonable.

Encontrará más información sobre el estudio diapositivas y un PDF (contenido en ingles).

Este estudio fue lanzado junto con un nuevo producto – nuestro “Social Media Check-Up” – que ofrece una evaluación de la presencia de una empresa en redes sociales. ¡Hay más por venir!

¿Se ha preguntado por qué los clientes dejan de hacer negocios con usted? Algunos estudios concluyen que esto ocurre por varios motivos: el 1% de los clientes mueren, 3% se muda a otro lugar, el 5% se va con un amigo que presta el mismo servicio, al 14% no le gusta su producto, 14% está insatisfecho y  el 68% cree que usted no le presta importancia. Visto de esta manera, muchos podrían pensar que eso no es cierto, pero ¿ha analizado detenidamente cuántos clientes perdió en el último año y por qué?

La consultoría es un servicio que ofrecemos a otras empresas y personas que creen en nuestros conocimientos y confían en que podemos brindarle otra visión, pero esos clientes también están buscando respuestas efectivas y soluciones a sus problemas. Sin embargo, hay muchos que pueden hacer lo mismo que nosotros, pero la clave de un cliente que perdura está en el servicio – cómo lo atendemos, cada cuánto lo llamamos aun cuando todo vaya bien, si entendemos su negocio y su visión del mismo, si estamos alineados con ellos y si escuchamos lo que piensa.

Hay algunos factores que podemos considerar para mantener a nuestros clientes felices. La actitud que tengamos hacia ellos es fundamental. Ofrecer atención personalizada a veces se torna difícil, porque a menudo olvidamos que las empresas están conformadas por personas. Los seres humanos buscamos empatía y creemos que recibir un servicio de alguien con buena actitud hace la diferencia. Nuestra actitud positiva simplemente nos ayuda a ser más efectivos y nos permite destacarnos del resto.

El tiempo y esfuerzo que invertimos en relacionarnos con nuestros clientes, creará las bases para la confianza y seguridad que tengan con respecto a nosotros y al servicio que le prestamos. Lo cual se traduce en clientes consecuentes y permanentes. Esforzarnos en aprender algo acerca de ellos, conocerlos más y entenderlos más es la clave para que nos prefieran, por encima de los demás, y sean portavoces de nuestra empresa y el servicio que brindamos.

Si no comprendemos lo que esperan los clientes de nosotros, no podremos superar sus expectativas.

En el mundo de los negocios, las comunicaciones cada día toman mayor protagonismo. Conocer el terreno en donde se mueve la competencia, cómo ha cambiado el mapa de las audiencias claves, quienes son los nuevos protagonistas y cuáles son las nuevas formas de comunicar, son sólo algunas de las preguntas que se hacen las empresas que tienen en su radar una visión estratégica de la comunicación.

Aquellas que dentro de su filosofía tienen una revisión constante de las estrategias comunicacionales, siempre están un paso delante de su más cercano competidor y un paso más lejos de una posible crisis. Este chequeo debe ser constante y debe ir desde saber la salud digital de la empresa, hasta conocer realmente cuál es la percepción que tienen las audiencias claves  sobre la marca, sin dejar de lado la relación con los medios y  la forma más idónea de decir el mensaje.

Estas son sólo algunas de las piezas de un complejo rompecabezas que los estrategas comunicacionales arman, y que cada vez se hace más complejo debido a la creciente inmediatez de la información. Herramientas comunicacionales como Twitter, Redes Sociales, RSS y los Blogs han generado una nueva cultura digital.

Para hacer un esbozo de lo importante que son estos medios, sólo al hablar de los blogs, diariamente hay más de 100.000 nuevos y más de 54.000 actualizaciones por hora. Estas cifras, entre otras, le han dado más “vida” a las informaciones dentro del mundo digital, a favor o en contra de la reputación de las empresas, ya que éstas pueden ser reactivadas en cualquier momento, debido a que siguen apareciendo en los buscadores.

Es por ello que las empresas siempre deben tener dentro de su estrategia comunicacional la pieza del rompecabezas que se refiere a los medios digitales, los cuales pueden convertirse en un aliado. En el caso de los blogs, es recomendable que sean contactados regularmente, ya que un estudio reciente de Burson-Marsteller ha confirmado que más del 50% de ellos frecuentemente hablan sobre empresas, productos o empleados.

Adicionalmente, no se deben olvidar que las noticias son ampliadas en los blogs, adquiriendo vida por sí mismas. Esto convierte los espacios digitales en una nueva fuente para los periodistas, quienes son otra de las piezas del rompecabezas estratégico comunicacional.

Para muchas empresas, la oferta pública de acciones (OPA o IPO, por sus siglas en inglés) es un paso no sólo decisivo en términos de crecimiento sino un momento de inflexión en su relacionamiento con líderes de opinión, accionistas y socios de negocio.  Para el área de comunicación, implica un desafío no menor: adecuar la cultura corporativa al constante escrutinio público; estructurar una dinámica de vocería corporativa que responda a las nuevas responsabilidades y retos de la corporación, así como facilitar la labor de entidades públicas y privadas en el acceso a información sobre el quehacer de la empresa.

En comunicación estratégica, no existen manuales estrictos de cómo manejar uno u otro proceso: cada desafío responde a la industria y condiciones propias de la empresa.  Sin embargo, podríamos definir algunos lineamientos básicos a considerar para enfrentar una OPA de la forma más adecuada posible:

1. Preparación: la estrategia de comunicación debe quedar definida al menos doce semanas antes de la OPA.  Esto le permitirá a la organización definir las interfaces de comunicación en forma correcta; definir el acercamiento por segmento y audiencia; recopilar la información necesaria del área operativa y legal, así como definir los aliados externos (agencia) que los acompañará en el proceso.

2. Comunicación la decisión de la OPA: la información fluye muy rápido en un proceso de OPA, en especial pues involucra un número no menor de actores.  Tan pronto como el paso anterior esté cubierto, es necesario hacer una comunicación pública en la que se exterioriza la decisión de la compañía de hacer la oferta pública de acciones.

3. Los tiempos de la OPA: es importante, en forma simultánea, interna y externamente, comunicar los pasos a seguir para bajar el nivel de cualquier presión informativa que exista.  El manejar las expectativas de la rapidez o tiempos del proceso ayudará a la compañía a navegar la OPA de forma más controlada, desde la perspectiva de comunicación.

4. Haga su caso: para quienes analizan el desarrollo de su empresa, es importante entender el sentido financiero y de crecimiento que tiene la OPA para su empresa.  ¿Por qué es una buena decisión? ¿Quién la tomó? ¿Qué impacto operativo y comercial tendrá? En una OPA, las empresas tienen una oportunidad única de posicionar su visión a futuro.

Recordemos siempre que en la era digital en la que vivimos y trabajamos, la información fluye con una rapidez que se hace crítica durante un proceso de OPA. La definición y seguimiento adecuado del proceso serán críticos para que ésta fluya en forma ordenada, a tiempo y en cumplimiento con el proceso administrativo y legal que implica una OPA.

Las transiciones nunca son fáciles. Cuando me incorporé a Burson-Marsteller en mayo de 2008, como Director de la práctica de Asuntos Públicos en Miami, hice una transición no solo profesional sino también cultural. Luego de más de dos décadas como periodista y editor, mi conocimiento de las relaciones públicas se limitaba mayormente a personas, en agencias como Burson-Marsteller, llamándome a todas horas, hasta cuando estaba intentando cerrar una edición. Cada “pitch” prometía la entrevista perfecta. Debo admitir que algunas propuestas resultaron en excelentes artículos. Pero, para mis colegas periodistas, había cruzado al “lado oscuro”.

Cuando digo que estaba incursionando en una transición cultural, quiero decir que pasé de tener un perfil prominente como Editor-en-Jefe de la revista Latin Trade a trabajar tras bambalinas para que el cliente sea el foco de atención. Pasé de ser la persona que recibía las llamadas de “pitch” a ser la persona que las hace. No todos los periodistas sobreviven el proceso. De hecho, ese fue un tema recurrente en mis entrevistas antes de que se me ofreciera el puesto en B-M, ya que todos mis entrevistadores parecían preocupados sobre si podría cruzar sin problemas de un lado del escritorio al otro. Desde que tomé el puesto, he aprendido varias cosas:

1. Hay más de lo que está a la vista. Como periodista, mi preparación para cualquier entrevista, fuese con el presidente de una empresa o el de un país, consistía en unas horas de investigación y lectura para formular preguntas, muchas de las cuales desechaba a favor de otras que surgían de manera natural en medio de la plática. No fue hasta que llegué a B-M que me di cuenta que mis entrevistados probablemente habían sido sometidos a “media training”, posiblemente habían hecho una entrevista de ensayo para anticipar mis preguntas, y sin duda tenían una lista de mensajes claves. ¡Si supieran que muchas veces le dedicaban más tiempo que yo a prepararse para la entrevista!

2. La relevancia es relativa. Como editor, tenía la potestad de decidir quién merecía ser entrevistado y quién no. Desde que llegué a B-M, sin embargo, decidí que todos mis clientes son las personas más interesantes con los que pudiera hablar un periodista.

3. Todo tiene un precio. Como editor, pocas veces pagaba para suscribirme a una publicación. Es una de esas cortesías profesionales. Tampoco pagaba para asistir a conferencias, en muchas de las cuales era moderador o ponente. Se imaginarán mi asombro cuando por primera vez el asistir a un evento o adquirir una suscripción conllevó una discusión presupuestaria.

Pero mi experiencia periodística ha sido útil para mi y mis clientes en mi nueva carrera. Me permite anticipar como tal o cual periodista está estructurando su nota. Me permite acceso a una amplia red de amigos en los medios. Muchos de los periodistas que les quitan el sueño a mis clientes son personas con las que he trabajado, o para quien he trabajado, anteriormente. Igualmente, mi experiencia me da un sentido de escepticismo que obliga a que el cliente considere puntos de vista en los que no había pensado.

Más importante aún, la transición me ha dado una nueva visión del mundo de las relaciones públicas. Al saber que me unía al equipo de B-M, Stuart, un ex colega, me dijo: “¿Entonces eso quiere decir que estarás controlando lo que dicen tus clientes y distribuyendo folletos en eventos?” Para Stuart, eso era lo que significaban las relaciones públicas. Sin embargo, en B-M hago uso de una amplia gama de herramientas que combinan la ciencia (“evidence-based”) con el instincto (sentido común). Ya entiendo lo valioso que son nuestros servicios para nuestros clientes, bien sea durante la emoción de algún acontecimiento positivo o en medio de una crisis. Stuart, el “lado oscuro” no es tan oscuro como creías.